艰难创业

程曙

第一节：概述

2005年4月，通过改制，长沙仁和医院成立，迄今已十载。回首十年，由当初人心浮动、资金匮乏、业务疲软，举足艰难。到十年后的今天，在全体仁和人的不懈努力下，努力拼搏、扎实工作、创新思路，一步一个脚印，医院取得发展，摆脱了生存困境，步入了良性发展轨道。

第二节：改制初期医院的基本情况

2004年4月医院改制后留下的老员工有97人，其中有股东59人，38名为非股东。97人中，留下的医师级的人员35个，含高级技术职称者2名，中级职称者14人，师级18人，士级1名；护理工作者48人，中级职称6人，护士41人，毕业待考职称1人，其中15人为财务人员8人（含挂号人员和住院结算人员5人），后勤人员4人，其中管理岗位上班的工作人员3人；医院开设病床张数118张，其中内科病床58张，外科28张，妇产科36张；临床业务科室有：综合大内儿科、综合大外科、妇产科，开设3个病区；有中医门诊、理疗门诊、口腔科、门诊注射室、手术室；医技科室有检验科、放射科、B超室、药剂科；管理部门有院办、医护部、账务部、后勤部；为业务服务的直接部门有供应科、挂号住院处。医院业务日门诊人数为50人次，住院人次40人次/日左右，全年业务收入500万元左右，其中业务创收约350万元，医技创收150万元，人均创收在5万元/年左右。除了以上的基本情况以外，还存在以下具体的问题。

1、硬件设施、设备落后。

因为医院改制前经营困难，苦于生存，缺乏发展，先天不足。改制后除了有17.7亩地皮（其中出让地方14.4亩，划拨地3.3亩）和6000米左右的屋房建筑外，其环境是90年代的基础。房屋布局不合理，不符合新的医疗规范要求；病房缺乏改造，条件简陋，连最基本的热水都没有，不能满足病人生活的需求。其诊疗设备除放射科一台使用4年多2排CT；功能科一台已使用6年迈立逊的彩色B超机和6导心电图机外，检验科工作以手工操作为主，放射科没有DR，设备陈旧和短缺，检查结果不准确，临床诊疗质量没有保证，医疗安全风险大。

2、技术人才紧缺。

医院改制之时，大部分职工过惯了有依靠的日子，对靠自己努力拼搏创造前途的认识不够深刻，也缺乏信心。除了入股的人留下来，其大部分职工选择了内退或者调离，导致技术人才紧缺，一时造成正常医疗经营运转被动。

3、资金匮乏。

为了完成医院的股份的改造，留下来参与改制的59位自然人股份，通过努力，组织了近550万的资金入股，基本上都已倾其所有，甚至负债累累。而改制后给经营留下的仅是土地、房屋等固定的资产和医院资质。同时留给我们还有通过负债抵资产的近600万的债务。

4、管理制度体系不完善。

医院在改制前尽管有了一些制度，但改制后的医院性质发生变化，过去式的东西已不太适应新体制的管理需要，急需修改。如权力机构的问题，由原来的中建五局变为了股东会等。同时为了搞好新体制管理工作，就有一些新体制的新制度需求，譬如风险报酬的制度化问题，必须积极改变制度，以实现管理工作制度化。

5、市场疲软。

在湖南省长沙市省委城市，因为是以省、市级三级甲等医疗机构为主体，市场进行竞争十分激烈。同时省、市级医院在政府财政的大力支持下，发展又快又好；而企业医院由于企业自身发展的原因，相当一段时间都没有输入发展新血液，诊疗团队及硬件设备在发展上存在明显缺陷。随着两者在发展中的距离越来越大，像我们这样的企业医院市场形势变得越来越紧迫。

第三节：医院的创业之路

医院改制后尽管面临的困难是空前的，硬件条件、技术团队、市场等都时刻威胁到医院的生存，但仁和员工没有被困难吓到，而是在困难面前更具工作热情、更能努力工作、愤发图强。

1、努力经营求发展。

医院改制后的成功与失败，取决于如何经营医院。经营好医院是所有仁和人的唯一出路。当时摆在我们面前的一切让我们不得不思索，未来医院路该如何走？如何才能解决好困扰医院生存和发展的一个个问题？怎么才能保证医院稳定和发展？…等等，我们没有含糊过，没有犹豫过！我们正确面对了、奋斗了！十年过去了，医院取得的进步是全体仁和人努力经营求发展十年的丰硕成果。

这十年是医院明确医院十五年经营战略任务，制定医院十五年发展计划的十年。

根据改制后医院的实际情况，结合医疗市场的发展需求，通过对国家医疗政策路线的深入研究，我们提出了前3年“发展求生存”，后5年“发展做品牌”，后七年“发展助实力”的经营战略任务，并制定成《医院十五年发展计划》。

从2005年4月至2008年3月定为医院医院经营的第一阶段，称前3年。因为医院当时医疗基础差、技术团队弱、社会医疗形象不佳，无论硬件还是软件都没有市场竞争力。当时医院业务年收入只有500万元左右，人均创收仅5万元/年，除去医疗成本直接可用于人工费用及其后开支的人均不足3万元/年。摆在面前的是业务少、收入差、员工报酬低的被动局面。因此我们提出了“发展求生存”的第一阶段经营任务。为了实现前三年经营“发展求生存”的战略任务，在工作过程又提出了三个时期的工作重点。

第一个时期：2005年4月至2006年3月，具体的工作重点是“巩固改革成果，稳固基本医疗市场”。仁和医院是在长沙市进行股份制改造的首家企业医院，原有员工对医院改制的认识是模糊的，是坏是好心里都没底。尽管医院改制前业务状况非常不好，个人的收入少，但总有国企作大树，“大树下面好乘凉”的思想。担心改制后医院失去中建五局这颗大树，变得无依无靠，因此参加改制的职工对改制是有思想顾虑的，在医院改制初期，只要医院出现什么变故，自然就会丧失改制改制所有成果。稳定改革成果是当务之急。怎么来稳定改革成果呢？改制后，一半原有业务人员离开了医院，他们的客户被带走了一大部分，因此我们的工作重点任务是通过经营发展业务和增加业务收入，让员工看到医院未来发展希望。我们做到了。

第二个时期：2006年4月至2007年3月，具体的工作重点是“进行基本投入，巩固基本医疗市场”。发展是硬道理，发展是解决生存的最好办法。医院经过改制后一年时间的工作，已基本稳定，但解决生存问题是医院改制成功的根本。当时尽管资金十分缺乏，仍通过运作融得资金进行投入，改善病房住院条件，配电视、空调、改造病人厕所、投入三维彩色B超、颈颅脑普勒等，使医院病人住院环境有明显改善，诊断质量有明显提升，社会形象得到提高，原有医疗市场得到巩固并有发展。

第三个时期：2007年4月至2008年3月，具体的工作重点是“稳定基本技术队伍”。服务质量是医院的生命线，而服务质量保证的重要因素是专业技术人才队伍。改制之时本来医疗技术力量薄弱，加之改制流失了一部分技术专业人才，为因此提高服务质量，打造一支专业技术队伍显得更为意义重大，因此以“稳定基本技术队伍“作为第三个时期的工作任务。在2008年初聘请内科副主任医师毛杰文等。聘请毛杰文医师后，不但充实内科技术队伍，而且由他策划成立了内二糖尿病专科，后来成为医院的业务骨干科室，年创收近1000万元。像这样的技术骨干，是医院难得的人才，留住这样的人才对医院来说意义重大。但当时医院经济实力不强，虽然引进了，但是否留得住成了经营工作的重点。2008年初，我们重点修定了员工《待遇分配制度》，在适当提高基本待遇水平的基础上加大业绩效绩奖励！修订了《奖惩制度》严肃奖惩管理。在保持医院骨干队伍的稳定，避免人才的流失方面发挥了积极作用。

从2008年4月至2013年3月定为医院经营的第二阶段，称为中五年，因为通过第一期努力，医院的生存有了保证，第二阶段医院的经营重点就是让医院更加强大、市场竞争力大大提升。因此我们提出了医院中五年“发展做品牌”的战略任务，坚持以发展为主，做出医院的医疗品牌。

医院中五年的五年时期，医院主要的工作是突破三大瓶颈：一是规模瓶颈，随着医院社会医疗形象的提升，业务在不断增加。门诊人次由原来80人次/日增至200人次/日以上，住院病人由原来的40人次/日增至140人次/日，床位使用率达至80%左右，业务收入2011年可达3000万元/年，而就当时的医院规模其业务收入容量最多为3500万元/年。如果不突出规模，医院业务、业务收入将没有容量空间，不适应医疗业务的发展；二是管理瓶颈，随着医院的发展壮大，队伍越来越大，原有的管理方式会使管理链越拉越长，严重影响管理决策力和管理执行力。为了适应医院发展，必须培养管理人员的管理能力，使管理责任明确，层次清楚，实现管理简单化、管理制度化；三是资金瓶颈，为了让医院发展壮大起来，成为在长沙市有影响力和竞争力的医院，中五年的投入必须加大加快，解决规模、诊疗手段等问题。预计中五年投入资金3000万元左右。

在这时期的工作方针是发展与提升，就是要发展好医院，提升医院的医疗服务质量。

2008年4月至2011年3月，医院是依靠自身发展提升。因为医院当时的情况很难得到外力支持，加之政策把控较严，外部资金难于流入医院，医院发展只能自力更生。先是通过银行租赁融资的方式解决急需购买的三维彩色B超一台，五分类血细胞计数仪一台，380个测试点全自动生化分析仪一台等设备；其次是规范管理制度提高医院工作的执行力。医院根据工作实际，提高了工作执行力，积极推进风险金提取、奖励与惩罚的管理责任制度的实施；执行科室部门工作目标责任制管理制度；加强成本控制，修订了财务管理制度、物资、设备管理制度等，为医院管理工作上台阶奠定了基础。

2011年3月至2014年4月，医院采取多途径发展提升。随着医疗改革工作的推进，医疗管理政策越来越开放，支持社会资金进入医疗机构或承办医院，医院抓住政策导向，多途径发展医院。先是自身投入资金扩建门诊候诊大厅，扩建改造医疗住院用房，投入近800万元，扩建医疗面积2000㎡，使医院病床增加120个，医疗布局更加合理；通过调整成立社区卫生医疗服务中心；投入80万元改造完成供应室的建设，达到国家质量标准；其次是依据社会资金合作，解决设备资金2000万元，实现医疗诊疗质量大飞跃；三是落实医疗管理核心制度，提升医疗质量。医疗业务从医疗核心管理制度作手，抓首诊负责制工作，抓会诊工作，抓手术前讨论工作，抓危重症病人三级查房工作，积极推进医疗预审及预评、预报工作，有力地促进了医疗服务质量的稳步提升。

从2014年4月至2021年3月定为医院经营的第三阶段，称为后七年。医院经前三“发展求生存”的奋斗及中五“发展做品牌”的努力，发展取得突破。为了实现医院长期生存发展的目标，因此医院制定了后七年“发展促实力”的经营战略。提出了后七年的具体工作任务：首先是盘活资产做规模。努力利用医院现有资产资源遵循团队创业、利益共享的经济原则，引进战略伙伴，发展壮大自己；其次是依托专家做亮点。积极培养或引进专家或团队，经营出医院服务亮点；三是引进社会资金做专科。充分利用社会资金发展医院自身特色专科，实现专科突围；四是推进临床科研一体化，为了树立医院的医疗学术地位。医院不能依靠单一临床，必需重视科研，通过临床带科研，反过来科研推动临床工作，树立医院医疗学术地位；五是推进医疗集团发展战略。医院推进医院集团发展战略的目的就是要得到好投资的资金来来源，组建合法的融资途径。这几项措施是实现实力的重要举措。

这十年是巧妙运作，突破医院资金瓶颈的十年。

资金短缺一直以来困扰着医院的生存和发展，为了保证医院正常运作和必需的发展，十年来仁和人时刻都在寻求新的资金动作思路，推动医院的发展。

巧妙运作流动资金。医院改制后，维系正常运转的资金都缺乏。为此医院想方设法，甚至到香港托人融资的方法都用上了，但结果取得的成果并不理想。在危急关头医院于2006年年初成功地完成了药剂科托管经营的销售模式。通过对医院药剂科的托管经营，首先为医院赢得托管方支付的40万经营质量保证金；其次药剂销售托管时双方已达成托管方必须垫资3个月的药剂销售资金；第四个月末才支付托管第一个月的销售成本；医院享有药品销售收入的47.5%的回报；托管方承担药剂科的人力成本、办公成本、发展成本及各种费用，并向医院支付药剂科所用的建筑屋每平方米8元的月租金。运作下来，为医院赢得了200万药品销售资金使用权（因为当时医院市场的药品销售量近50万/月，等于有4个月的销售收入由医院支配使用）。医院四个月下来其经济状况是：药品托管收入为240万以上，而医疗其它收入约200万元（因医疗收入、药品收入当时的收入比为1：1），合计440万元。4月中被开支出去的钱为全院人工成本为每月35万元，共计140万元，第四个月支付的药品成本为50万×42.5%=21.25万元，办公费用及耗材消耗、水电费等15万元/月×4=60万元，总合计开支221.25万元，留下来给医院作流动资金的资金接近220万元，相当于当时维系医院正常运行费用的4个半月的资金，解决了医院流动资金紧张的困难，缓解了医院的经营风险。

巧妙运作发展资金。医院流动资金得到缓解，但要保证医院长期生存，发展好医院是唯一的出路。医院之所以要改制，最主要的原因是医院长时期得得不到发展，环境简陋，设备设施落后，医院质量不能提升，逐步丧失了市场竞争能力。改制后，如果还不能发展好医院，投入不能到位，管理不加强，最后的结果亦是医院在市场竞争中的淘汰。2012年医院提出了“医疗自身经营，抓好质量，搞好规模发展”的方案；医技托管经营解决投入资金缺乏的问题，提速医院发展速度，后勤社会化管理，降低管理人员风险，提出使管理简单化”的经营思想。经过一年的激烈争论，于2013年3月终于完成了医技科室托管经营的工作，成功引进湖南省粮油集团有限公司托管医院检验科、放射科、功能科。根据双方合作要求，粮油公司出资近2000万元，新引进16排CT1台， DR发光仪2台，进口生化分析仪1台，三维彩超1台，电子胃、肠镜各1台，同时根据工作规范要求对三大科室进行改造、装修，达成了托管经营提速发展，提升诊疗水平，减少医疗风险，无成本引进资金发展医院的战略目的。

这十年是用心经营团队，激活员工工作热情的十年。

人才团队是一个单位生存和发展的基础和动力。我们可以没有我们的工厂，但不可没有人才团队，因为工厂没有了可再建造，而人才团队没有了，工厂就会长草变成荒地！医院是一个人命关天、是重技术和质量的特殊场所，没有人才团队的支撑，一切都将是空中楼阁。医院改制十年，用心经营人才团队的理念，一直贯穿始终。

以情经营人才团队。情感在工作和生活中往往会发挥巨大的力量。对医院的拳拳赤子心，对病人的医者父母心，对工作无私的奉献精神，一直是仁和人凝聚在一起的动力的源泉。我们也是一直考虑员工的切身利益，从员工的精神需求出发，以情经营人才团队。从2005年4月到现在，医院走过的每一步都是充满艰辛的，所有仁和员工都是经历者和感受者，但都没有退缩，而努力工作，为仁和发展添砖加瓦，这是何故呢？答案之一是医院以情经营的结果。

医院在艰苦奋斗的征途中，一直关心员工的文化生活。1.组织旅游。除2008年因四川地震和北京奥运没有组织员工旅游外，其它九年均组织员工旅游祖国大好河山，让广大员工改变环境、陶冶情操、拓展视野，感悟生活、生命的意义和真谛。2.组织活动。每年不定期由工会、团委组织员工、青年人进行拓展、趣味竞技比赛活动；开展仁和好声音、读后感、交心座谈会等活动，丰富员工的生活、锻炼员工的体魄，讨论人生的意义。3.送去关爱。2008年开始医院关心员工的生日，每逢员工生日，医院买蛋糕、贺卡、鲜花送去祝福，让员工有仁和大家庭的感觉；在员工和直接亲属重大事件的时候，医院都会送出祝贺或关怀，让员工感受到医院对他（她）们的关爱；在传统的节日，特别是像春节这样的中华民族的重大节日，医院除了安排各种形式的的活动庆祝外，还将关心员工工作和生活，让员工在工作上安心、精神上愉悦、感受到大家庭的关怀和温暖。

医院在管理员工的工作中，坚持鼓励为主的工作信念，帮助每个员工建立自信心。医院制定了许多管理制度。但制定制度一直坚持：做不好、做不到的内容不写入制度，避免打击扩大化，制度形式化。坚持第一次犯错和第二次犯处罚有别的管理原则；坚持允许犯错，有错就改的管理原则方针，杜绝一次错误决定个人前程的错误用人方法。医院在培养和用人工作中，坚持因人培养、因人而用的原则，充分挖掘出每个员工的职明智才，做到人人有希望、人人有机会、人尽其才、人尽其能，让员工感觉到医院对他（她）的培养的重视。

以待遇留人是医院经营一直努力的方向。作为一个经营者，在经营管理工作最重要的任务之一就是要让员工的生活水平得到提升。只有员工的生活水平得到保证，人才才不会流失，才能保证医院的平稳运行，医疗水平的稳步提升，居民的医疗才能得到保证。所以医院在经营管理中为了实现做强做大的奋斗目标，一直坚持“先让员工富，医院自然富”的分配理念，充分相信仁和员工在仁和工作致富了，一定会珍惜在医院工作的机会，对患者自己的医护工作投入更多的热情，使得医疗水平更高，患者能得到更好的治疗，医院得到更好的发展。

这十年，医院一直研究能充分体现每个员工工作价值的分配方案，逐步形成了自有的分配体系。

一是基本工资分案。医院完成了从档案工资制向医院自己制定的同劳动能力、劳动付出、基本生活保障相结合的分配方案。劳动能力是通过对每个员工的学历、技术职称或管理级别进行劳动能力的评定，按4档进行定标准；劳动付出是通过员工在医院工作中的劳动能力和在医院工作贡献进行评定定档，并执行每一年工龄每月增加100元，最高可过到1500元/月；管理级别是通过对每个管理者在各自岗位的工作性质 的区别来评定管理待遇；基本生活保障是每一个在医院工作的员工能自我生存的最低生活标准费；形成了由生活工资、职称、职务津贴工龄工资的结构工资分配办法。另外对一些特殊岗位进行健康保证的岗位津贴。实现了按能力、贡献、岗位风险和有生活基本保障的分配，为调动员工工作热情，留住技术骨干起有重大作用。

二是引进成本效绩分配制度。鼓励员工增收节支，有效益就有奖励的奖励机制，增加员工的成本意识。

三是设立医疗工作风险金，按工作责任风险大小进行奖励。鼓励员工特别是管理干部工作认真负责、敢于承担责任和风险，实现了医院积极向上的工作气氛。

四是积极打造希望平台，让有理想和思想的员工看见充满希望的明天。改制十年来，医院一直坚持给员工希望，给员工打造平台、给员工充分展示自我的机会。

从2005年4月开始，在医院资金紧张、人员缺乏的情况下，就制定了医院《继续教育管理办法》，每年安排资金，选派青年人医务工作都到省内三级甲等医院或广州、北京等地三级甲等医院进修学习。先后选派人员39人次，目前均已学成归来，成为医院临床各线的生命力；积极鼓励专业技术人员参加省内、国内各种学术活动，目前医院已成为省抗癌协会理事单位、长沙市医院协会副理事长单位、省检验学会会员，长沙市医学会内科学委员单位等；积极组织员工参加省市各种业务活动，十年来已获得长沙市最美护士提名，获得长沙市优秀医师称号4人次，获市级优秀护士40余人次。参加业务技术比武获得长沙市卫生局2013年度护理操作比赛优胜奖，长沙市医协2012年度护理操作比赛第一名一个、第二名一个、第三名一个，集体等二名等。医院通为专业技术人员提供深造学习机会，组织参加各种学术、比赛活动，提高了员工工作热情。

从2005年4月开始，医院根据医院业务发展需求，积极创造条件打造平台，为有管理潜力和业务潜力的员工提供机会。这十年期间医院创建了内二、内三、内四、骨伤科、社区卫生服务站提质成中心，成立了市场服务部、人力资源部，组建二级团会、工会班子，为近二十位员工提供了管理机会。像毛杰文副主任医师在调入医院不到一年，根据他的能力就创造条件组织成立以糖尿病为专科的内二科；像进修成长的邵莉，为了发挥她的专科特长创造条件创建以呼吸、消化为主的内四科，医院根据原检验科主任宁军的工作能力和表现把他提拔为社区中心主任等，让他们能在更适合他们的工作岗位上发光发热。

从2005年4月到现在，医院为了挖掘每个员工的工作潜力，得到更多的发挥机会，医院经常组织各种不同的活动，经常组织座谈会聆听员工的心声，了解员工的思想动态，以掌握他们的基本情况，并引导他们思考更多的问题，正确认识医院各项工作；其次是由工会、团委组织每年进行的趣味体育活动、卡位OK比赛、演讲比赛、团队户外活动等，以挖掘和培养每个员工的个人特长和组织协调能力；三是由医务科、护理部等业务部门组织举行专业讲座和考试考核，以让员工充分展示自己的专业技术特长和业务能力。

同时医院还积极引进专业技术人才。十年来先后引进专业技术人才学生在60人次以上，专业技术骨干50人次以上，像上面提到的毛杰文副主任医师就是从某县人民调入医院，像李贝等是研究生毕业后引进的，还有朱利、陈运华、张健、戴蛟龙、刘奇志等都已成为医院各科的骨干力量，带动了医院业务的发展。

这十年医院用心经营团队，是医院重人才的管理理念。国以才立、政以才治、业以才兴、军以才胜，医院兴院的根本是人才，靠人才来支撑，医院时刻把人才作为医院发展的关键。

这十年是扎实经营市场，助进业务稳步提升的十年。

市场是企业生存的基础，医院的生存和发展唯有依托不断扩大的市场才能得到保证。医院经营市场的理念是本着服务做市场的目标，提出对接政府找政策，对接社区抓基地，对接家庭找客户的市场工作理念。

服务是医院做市场的基本理念。首先我院在服务上强调抓二端重中心求质量的服务思想。前端以社区工作为基础，积极开展医疗健康宣教，提高居民防疫治疗、健康保健意识，建立居民无病重预防、有病科学治疗的防治一体思想，让居民认识我们医院对他们的服务内容和诚信，实现从不信任到信任的目的，达到医院与居民医疗形成客户关系的目标；末端是抓在医院诊治病人出院后的服务工作。以市场服务部为主，依托临床科室，坚持电话访视服务，即时了解病人的病情变化及所需服务情况，根据要求作出服务指导，让病人真正感觉到医院的关心与关爱；重中间是病人在医院诊疗期间，医院必须积极认真地服务病人，尽可能让病人得到真实、优质、优惠的医疗服务。求质量是指我们做的一切服务工作都必须尽可能注重的一点，以树立医院的社会形象。

医院一直坚持服务政府做政策市场。只要政府需要我们，我们都尽量满足，甚至我们还主动承担政府的服务工作。奥运火炬传递医疗救护、上海城重大建筑事故现象救护、03年特大冰灾救护受困群众、全运会比赛场地救护、大学生运动会比赛现场救护、各种社会公益工作和重大突发事件都有我们现场救护。还有创新“计卫联手优势互补”计划生育服务工作，提高计划生育质量，减轻政府工作压力，赢得了政府认可，取得了政府的信任，为医院收获了政府的医疗优惠政策；医院一直坚持同街道加强联系与合作。利用社区卫生服务工作开展义诊咨询、宣教，慢病管理以及其它公共卫生服务工作。2013年医院成功建成长沙市雨花区井湾子街道社区卫生服务中心，管理街道引有的11万常居民的卫生服务工作，积极开展健康建档、服务访视、慢病管理工作，逐步推进家庭医疗服务工作，努力打造医院与家庭的客户关系，培养医院的忠实客户！

通过扎实经营，医院已实现医疗对外抓二端服务赢市场；对内服务临床，做人心、赢信任；实施对外服务政策，树诚信的目标，为医院业务的发展夯实了基础。

2、创新管理求发展。

创新是一个单位的活力动力，没有创新，单位就得不到发展、总结医院改制后的十年管理工作是创新管理求发展的十年。

这十年是创新医院文化理念，推进医院管理的十年。

一个单位的文化是一个单位生存、发展的载体。为了发展好医院，创新医院文化，形成自己独特的文化理念，是推进医院管理工作的重要手段之一。十年来医院逐渐形成了具有自身特点的管理文化理念。

服务理念“举仁爱之心、赋健康祥和”。要求医院的每位员工都树立 “仁爱”的工作理念去从事自己的医疗工作，达到服务健康、实现病人生活和谐目的。

分配理念：“先让员工富、医院自然富”。要求医院执行优先让员工富裕的分配制度，让每位员工工作无忧虑，生活富足，为在医院工作感到幸福美满，反过来激化他们为病人服务，为医院创造财富的激情的潜力,提高医院的整体水平

管理理念：“管理简单化、管理制度化”。要求医院管理工作重在执行，不要在枝叶上纠缠白白浪费时间和精神；努力实现医院管理工作以制度为主，按制度办事，在制度面前人人平等。目前医院以实现八大制度搞管理。管理的八大制度为《员工待遇方案》、《奖惩条例》《行政办事程序制度》、《财务管理制度》、《资产、物品管理制度》、《休假、请假制度》、《继续教育制度》、《人力管理制度》。

工作理念：“执行求速度、责任保质量、程序助规范”。工作理念是要求医院员工在工作中只要是政策、制度规定的就要坚决执行；同时要求员工在工作要以高度的责任、认真履行自己的工作职责，保证服务质量，并严把工作流程关，确保工作的规范，以降低工作风险。

经营理念：“诚信赢声誉、节约造财富”。经营理念告诫医院的工作人员必须守诚信，不要有任何欺骗的行为。通过诚信经营实实在在地赢得医院社会声誉。在诚信经营的同时，必须有成本意识，不要浪费资源，通过节约来积累医院的财富。

团队理念：“仁和是我家、发展靠大家”。就是要员工树立医院是个大家庭的思想，仁和的发展是大家的事，仁和亡、大家亡；仁和兴、大家兴，让每位员工成为主人。

培养人才的理念：站高度，扩视野；变高度，转观念；积厚度，把命运。十年医院人才的培养上，坚持内炼素质、扩思路、长能力，外炼形象、树影响、赢市场，培养有思想、有主见、有能力的技术管理能人。

用人理念：德为先、智为本、能是根。医院在用人理念为了让医院能持续按医院的经营理念发展下去，在用人上坚持用人先重德行，再看思想，注重能力。目前已有不少能人得到重用。

这十年是推行医院管理板块化，实现医院管理工作简单化的十年。

为了贯彻医院管理简单化的管理理念，十年来医院一直努力推行管理工作板块化工作。首先在医技块逐步推行托管经营工作，先从药剂科着手，托管给湖南恒康医药公司实现医药分开经营。到2010年，为了加快医院的快速发展，解决诊疗设备陈旧的问题，将放射科、检验科、功能科托管给湖南粮油公司，实现医技托管经营板块，缓解了医院资金投入不足制约医技科室发展的问题，同时承接了设备招标采购、维持保养的工作压力。其次是努力推进医院后勤物业社会化工作。为了执行医院后勤物业社会化，医院先后辞退了20余名临时员工，虽然出现了吵架、告状的个别事件，但是最终医院顶住了压力，于2010年顺利完成任务。委托式买单的物业社会管理，化解了医院临时用工没五险一金的管理风险，减少了临时用老弱者工作的意外风险。三是医疗自身经营，集中精力解决服务上存在的问题，提升服务质量。十年来医院医疗工作坚持“医疗质量是医院生命”的思想，加强管理，强化医疗核心制度的落实执行，保证首诊负责制落地，保证会诊制度的落实与执行，严保病历文书书写的质量标准。加强医疗行为规范管理，积极推行应急预案管理工作，制定预评预报制度，助进医疗服务流程的科学化，    提升了服务质量的可控性，诊疗工作的严紧性；加强对医务人员的专业技术的培训、培养，助进广大医务工作的业务能力的提升；积极推进医院业务的发展工作，通过十年的努力，目前医院业务比改制之初已发展壮大了近十倍。内科由原先一个大内科发展为以专业为主的四个专业内科；外科由原来的一个大普外科发展为普外、骨外为专业的二个病区，同时普外又成立了普外、微创、泌外三个专业小组；妇产科虽说科室没有扩大，但积极开展成为微创手术、阴式手术、盆腔治疗等项目，拓展妇产科的业务市场；积极推进优质服务工作。加强了查房工作的管理。为了监督业务查房的质量，2012年医院花了近5万的费用给每个医务工作者配置录音笔，制定了录音笔的管理办法，要求对每天的查房医患沟通内容录音，医院组织定期进行点评；加强了基础护理工作，特别关注空巢孤寡老人的基础护理工作，这一方面的工作的良好开展，得到了长沙市广大市民的认可，2012年内一科护士长黄晓银因为空巢老人基础护理工作优秀事例被提名为长沙市“最美护士”。

医疗通过推进板块式的管理，使医院工作线条清楚，责任明确，管理简化，重点突出，任务具体，质量、速度得到提升，对医院的经营工作发挥积极影响。

这十年是推行分级管理，明确三级的权利和责任的十年。

改革十年来，针对医院管理中一直以来的管理分级管理分工不明，责任不具体、工作不到位的情况，积极探索管理模式，制定了分级管理、分级负责的管理制度，逐步推进、分步实施，经过努力，医院工作表现出了责任明确、分级负责的新管理局面。

第一是医院推行以科室为单位的成本核算制的分配机制，明确科室管理科室成本的义务和权力，达到管理出效益的管理目的。

第二是医院推行以科室为单位，由科室负责人负责科室员工的绩效工资的分配，实现了科室负责人在科室管理中的主导作用。

第三是积极推进科室管科员、医院管中层的二级责任管理机制，以增强作为中级管理者在管理工作的主动性，实现分级负责，提高工作中的执行力。

这十年是逐步推进监督工作，强化管理执行力的十年。

改制十年来，为了提高管理质量，保证各项工作的快速、稳步推行，医院逐步推进监督工作，以强化医院管理工作，提高执行力。

一是由业务职能部门负责，每周业务查房。通过对危重症病人的床边查房，对医疗服务质量的问卷调查，监督检查相关抢救设备，药品的备用情况，检查病历的书写完成情况和质量，以及现场了解医师查房和护士操作情况，即时点评，提出批评和建议，促进了各项医疗核心制度在临床工作执行。

二是通过市场客户部对出院病人进行背靠背的走访调查，了解各科室、各部门和每个医务工作者在临床工作的具休情况，包括服务、责任、能力、行为品行等，每季度总结一次，在季度业务会议上进行通报，保证了管理工作有的放矢。

三是由人力资源部和办公室负责严肃劳动纪律、工作作风、每周抽查一至二次劳动纪律，严格执行各种会议的会议纪律，对出现的问题，以时技分级管理的原则进行处理，追求各科室或部门负责人的责任，提升了管理者的管理责任感。

四是由医疗业务线牵头，对各种医疗文书进行三级质量控制，逐步推行医疗文书质量管理三查、三控的管理模式；对加强危重病人及手术病人会诊、讨论临床工作、危重病人、手术病人临床管理更规范，提高了医院医疗安全系数。

医院改制十年，在全体仁和人的共同努力下，经过了无数风雨，目前基本完成预期任务。

目前医院的基本情况：

目前医院拥有员工251人，其中医院管理员工202人，含医务技术人员175人，高级职称人员14人，中级职称人员40人，托管医技科室员工49人，其中高级职称人员1人，中级职称人员10人，社会后勤员工19人，拥有病床252张，其中内科154张，外科58张，妇产科40张；设内科四科病区、外科二个病区、妇产科一个病区，临床有心脑血管科、呼吸消化科、内分泌、糖尿病科、结缔组织风湿病科、普外的微创组、泌尿组、骨伤科、妇产科、放射科、功能科、检验科、供应室、手术室、急诊科、药剂科、社区医疗卫生服务中心、儿科、中医科、康复科等；行政科室有院办、医务科、医保科、护理部、后勤部、财务科、人力资源部等。

业务科业务收入：

业务量：每年门诊量7.5万人次左右，住院人次6500人次左右，住院使用率70%左右。；

业务收入：5500万/年；

利润：350万/年。

团队建设情况：团队基本稳定，管理骨干与业务技术骨干已形成；团队创业精神较好，团队凝聚力好。

医院管理情况：管理制度已基本健全，管理程序清晰、规范。

医院文化建设情况：已形成仁和文化主题思想，正在进一步规范之中。

医院的市场情况：医院市场形象逐步提升，有一定的市场影响力。

医院业务地位：在长沙市二级医院中发展较好、较快、有一定地位。

医院经过十年的发展，虽说已取得了成果，但其规模偏小、专业特点不突出。因为仁和人要保证长久地生存下去，完成打造百年老院的任务，所以深感任重而道远。随着国家医疗改革的深化，我们必须紧跟政策方向，适应市场需要来定位好医院、发展好医院。

目前医改政策已清楚，主要是“一放二抓”。一放是放开医疗政策，包括医疗机构办理审批准入的放开，办理医疗机构的资金组成政策的放开，鼓励民营资本进入创立医院、主办规范型的民营医院；包括物价政府的放开，改原来的物价审批制为备案制及同等政策对待民办等各种不同属性的医疗机构；包括办理医疗机构投资方怎么享受投资利益都有明确政策方向等；二抓是政府将抓好政策规范及行业的规范引导与管理，对医疗机构开办条件作出明确的规定要求，设立了一级、二级、三级医疗机构准入条件，杜绝投机行为；对医保政府进行严格的政策管理；加强对医疗机构的行为监督管理等；政府抓好社区卫生医疗服务工作。逐步施行国家买单，国家出钱做好宣教、预防、基本医疗等服务，让人人可以享受健康保健服务，最基本的医疗服务；通过“一放二抓”最终实现：以预防为主的健康观念，提高全民身体素质；有病就可治，人人平等的最基本的负责医疗；医疗机构特色发展，行业竞争有序；政府职能由原来的医疗机构变为管理医疗机构，鼓励医疗机构资本组成细化，以促进管理的科学性、严肃性。

当前医院在经营中感觉到有三大瓶颈：一是规模瓶颈。随着医院社会医疗形象的提升，业务在不断增加，目前门诊人次由原来的80人次/天，住院人次由原来的40人次/天增加到160人次/天，业务收入由原来500万/年增至目前的5200万/年.就目前医院规模容量而言，其医疗业务量还可增加40%左右，可实现业务收入7000万/年，估计在2016年左右达到，之后业务因其规模容量原因没法提升，制约医院发展；二是队伍瓶颈，随着医院业务的增加，医院临床业务能力得到了提升，但为迎接未来医院业务进一步的扩大 ，适应新市场的要求，仍存在不小距离，业务骨干技术队伍的培养将影响医院发展。三是资金瓶颈，尽管目前的生存已有基本保证，但为了让医院长久地发展下去，使医院更加强大，满足市场的需要，投入是必要和主要的工作任务。预计需要资金在1亿以上，就医院现状，在新的改革下，医院必须进行好“三突围”。一突围是规模突围，尽快投入解决医疗规模与环境的问题，适当扩大业务容量满足业务发展需求，解决生活条件，住院病人生活需求满足；二突围是专科突围，要尽快建设自己的专科特色，形成自己的诊疗特色，在省内甚至国内形成自己的竞争力；三突围是服务模式突围，要通过自身的努力建立具有服务特色和服务模式，在行业内树立自己的品牌。要实现以上的“三突围”医院必须在发展资金上寻求突破。

第四节：10年后的医院发展

一、未来医院的发展定位

定位是努力方向，关系到医院的生存和发展。有了定位，方向就明确，工作就能具体化。医院未来发展定位根据国家的医疗政策走向和医院的实际情况，应坚持“三位一体”的发展方向。三位是指医院经营发展三大业务板块。一块是医疗业务，坚持以专业办院宗旨，努力建立专业三级医院，形象自己医疗市场竞争力；一块是社区医疗专业服务，利用政府政策和资金做好社区的医疗卫生服务，培养医院的固定医疗市场；一块是养老，中国随着老年人口的比例逐步增大，老年人的养老问题成为一个社会问题，作为医院，我们由条件优势决定有基础进入养老市场。医院将以家居式养老模式在合适时候进入养老市场。一体是随着医院三块业务板块的形成，医院将把经营权与决策权进行分离，在决策上形成一体化管理，增强医院的实力。

二、未来医院发展的步骤

医院对未来发展有清晰的战略的定位，为了达到发展的目标，工作必须分步推进，扎实走好每一步。

第一步：医院必须走好资金运作步。现在国家的有关医疗政策都已出台，大力支持经营资本办医疗机构，为民营资本进入创造了条件；医疗作为产业发展的经济地位得到认可，资金进入医疗行业的热情高，因此我们必须充分利用这一最佳时机，创新医院发展运作思路，在不影响医院正常资金运行的前提下积极引进资本发展医院。

第二步：医院必须积极打造技术团队。随着医疗政策的放开，特别是关于医师多点执业的政策的开放，医院必须抓紧时间，用好政策，积极引进高级专科人才到医院注册和工作指导。用移接的方式 缩短技术骨干团队打造的时间。

第三步：医院必须积极寻求专业突围。就目前的医疗市场发展变化来看，国家注重社区卫生医疗服务发展，鼓励各种资本进驻医疗机构，加快医院的发展。结果必将是基本医疗依赖社区卫生服务工作，而诊疗服务必将趋向实力化，专科化方向，二级等医疗机构，尤其是长沙省城二级综合医疗机构，如果不能得到发展，必将不久被淘汰。因此我们必须尽快找好专业方向，打造自身专科特色。

第四步：医院必须不断改善就医的环境条件，充分满足现代人的诊疗生活要求，达到现代三级医院的条件。

第五步：创新医疗服务模式，形成自身医疗服务亮点，打造出医院的服务品牌效果。

三、医院未来发展的目标。

医院未来将以盘活资产，解决投入资金，依托专家做亮点，引进社会力量做专科，推进临床科研一体化工作，推进医疗集团发展战略，至2020年努力实现目标：

战略目标：发展促实力；

规模目标：病床500个，达到三级的条件；

收入目标：业务收入过亿，利润过1000万；

资产目标：净资产过5000万。

总之，医院改制十年是求生存、促发展的十年，是创基业、树形象的十年。我院员工一定要牢记历史、总结经验和教训，更加理性、更加努力的投入到仁和未来发展的历程中去，为仁和医院的做大做强，实现永续发展作出自己应该做出的贡献。